Promus Companies, расположенная в Мемфисе (штат Теннесси) состоит из отелей Promus и казино Harrah's. Гостиничный бизнес, которым владеет компания и над которым осуществляет франчайзинг, в свою очередь включает Embassy Suites, Hampton Inn, Hampton Inn and Suites и Homewood Suites. Harrah's владеет казино на земле и на воде и даже в индейских резервациях.
Ли Уитроу пришел в Promus Companies в июне 1991 г., став участником Программы будущих директоров компании, после получения степени магистра делового администрирования (МВА) в университете Уейк Форест. Эта Программа была разработана Promus для поддержания высокого уровня управленческого аппарата.
Проработав немного в штабе Embassy Suites в Мемфисе, Уитроу, затем работал в отелях Embassy Suites в Северной Каролине и Миссури. Осенью 1991 г. Уитроу был назначен генеральным директором Park Suites в Далласе (Техас). Отель отставал сразу по нескольким показателям - глубине проникновения на рынок, средней стоимости проживания и заполняемости. Президент Embassy Suites Клайд Калп назвал эту часть собственности фирмы «нашей самой большой проблемой и одним из самых трудных отелей».
Начав работу в Далласе, Уитроу обнаружил, что 42%-ная занятость отеля рассчитывалась на двух основных клиентов - отсюда вытекали проблемы, связанные со средней стоимостью проживания. Уитроу разработал план по замене существенной части имеющегося бизнеса на менее прижимистых клиентов. В течение двух с половиной лет занятость отеля выросла приблизительно на 9%, а средняя стоимость проживания - на 19 долларов.
Уитроу приписывает основную часть успеха в Далласе двум факторам: 1) 100%-ной гарантии качества: «Если вы недовольны, вы можете не платить», 2) тщательно подобранному персоналу как гарантии того, что клиент не может остаться недовольным.
Исходя из основных задач отдела продаж и маркетинга команда подошла к решению проблемы с двух сторон: велась работа по увеличению занятости отеля и замещению мало платящих клиентов на таких, которые помогли бы реализовать планы по повышению средней стоимости проживания.
Чтобы убедиться, что и отдел продаж, и отдел маркетинга осознают важность своей работы, Уитроу первый год 15-20 часов в неделю проводил с ними. Такой подход не только помог команде, но и дал возможность самому Уитроу поближе познакомиться со своими клиентами.
В гостиницах Embassy Suites принято, что офис генерального директора располагается в фойе отеля. Это не только помогало Уитроу построить крепкие отношения с клиентами, но и предоставило персоналу возможность прямого доступа к генеральному директору. Проще говоря, счастливый персонал делает довольными и клиентов.
Кроме того, ежемесячно для всех служащих устраивался ланч, во время которого работники получали награды и благодарности, ежеквартальный бонус, основанный на состоянии дел отеля на текущий момент. Служащим сообщались финансовые итоги и планы на будущее и роли каждого отдела в выполнении этих планов и т.д.
В августе 1994 г. Уитроу получил повышение и стал вице-президентом и генеральным директором казино Harrah's в Виксберге (штат Миссисипи). Уитроу - единственный служащий Promus Hotel, попавший в Harrah's в качестве генерального директора казино и отеля Миссисипское казино стартовало превосходно, но очень скоро конкуренция ожесточилась, поскольку законы штата не ограничивали деятельность игральных заведений. Так, рынок Виксберга давал $15 млн. в месяц в феврале 1994 г. только на двух речных игральных точках. К июню 1994 г. количество точек возросло вдвое, но они продолжали приносить только $15 млн. в месяц. Во всех казино снижалась прибыль и отмечалась яростная конкуренция.
Задача Уитроу в Виксберге была простой: достигнуть максимального проникновения на рынок, поднять качество обслуживания и возродить былую прибыльность.
И снова Ли пришлось заняться составлением разумного плана, чтобы управлять компанией в столь высоко конкурирующей среде.
Назначение маркетингового плана
Раздел I Краткое содержание плана для руководства (summary)
Раздел II Отношения внутри компании
Раздел III Анализ и прогноз предпринимательской среды
Раздел IV Сегментация и определение целевого рынка
Раздел V Цели, задачи и задания следующего года
Раздел VI Планы действий: стратегии и тактика
Раздел VII Ресурсы, необходимые для поддержки стратегий и достижения целей
Раздел VIII Презентация и «продажа» плана
Раздел IX Подготовка к будущему
