|
Почему-то случилось так, что интересы пассажира оказались забытыми в автобусной компании Greyhound. В стратегических планах руководства компании они не фигурировали. Ставка делалась на сомнительную технологию, разного рода сокращения и новые льготы для руководства.
Greyhound испытывал трудности уже многие годы в связи с увеличением количества частных автомобилей и введением льготных билетов на авиалиниях, из-за чего доля автобусов в транспортном сообщении между штатами сократилась с 30% в I960 г. до 6% в 1994. Хотя компании удалось избежать перекупки контрольного пакета акций со стороны Dial Corporation, две широкомасштабные забастовки довели Greyhound go банкротства.
В октябре 1991 г. Greyhound перешла в руки Фрэнка Шмайдера, владельца торгового банка, и Майкла Дойла, занимавшего важный пост в финансовом отделе компании Philips Petroleum.
Вместо того чтобы разрабатывать ориентированный на нужды пассажира стратегический план развития компании, руководство решило ограничиться сокращением штатов среди рабочего и обслуживающего персонала, а также сокращением маршрутов и числа машин на линии с 3700 до 2400.
Поначалу Уолл-стрит отреагировал на эти меры взлетом цен на акции возродившейся компании. Приветствовалось также запланированное развитие современной системы резервирования билетов под названием Trips. Греясь в лучах этой славы, Шмайдер поднял себе зарплату на 57%, доведя ее до $526 000, а Дойл поднял свою на 56%, доведя ее до $264 000. $50 000 было потрачено на пожертвования в фонд «Далласского музея искусств» и приобретение сезонных билетов на игры, в которых участвовали «Далласские ковбои», «Техасские рейнджеры» и «Вашингтонские краснокожие». Руководство ездило в аэропорт в лимузинах, летало первым классом и останавливалось только в отелях Ritz Carlton. $560 000 было заплачено консультантам из института Maridian в Колорадо за организацию двух научно-практических семинаров в Лос-Анджелесе и Атланте.
Между тем дела компании шли далеко не блестяще. На некоторых маршрутах текучка среди служащих приближалась к 100%. Все опросы, проведенные среди пассажиров, показывали их недовольство. Было много жалоб на грубость со стороны служащих, на задержки и даже пропажу багажа Наконец, и хваленая система резервирования Trips не смогла спасти репутацию фирмы, потому что ее ввели в самое загруженное время года и она так и не заработала Служащим пришлось вернуться к заполнению билетов от руки и листать старью расписания в поисках нужной информации.
Когда популярность компании среди пассажиров упала еще ниже, руководство, чтобы привлечь их, ввело предварительную (за трое суток) продажу билетов в любую точку в пределах обслуживаемых маршрутов всего за $68. Это вызвало невероятный ажиотаж среди пассажиров. На некоторых автобусных станциях народу столпилось столько, что продажу билетов пришлось прекратить, да и тех пассажиров, которым удалось приобрести билет, обслужить было очень трудно, поскольку автобусов и водителей катастрофически не хватало. В результате этого компания понесла убытки на $61,4 млн. Медовый месяц с Уолл-стрит закончился, цены на акции Greyhound начали стремительно падать, хотя Шнайдер и применил право на фондовый опцион, что принесло ему $155 000.
|
