Разработка стратегии диверсификации для предприятий топливно-энергетического комплекса

При копировании материалов, необходимо сделать ссылку на данную страницу! «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления»: материалы V международной заочной научно-практической конференции. (П сентября 2012 г.) - Москва; Изд. «Международный центр науки и образования», 2012. - 170 с. Сборник трудов V международной заочной научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления» отражает результаты научных исследований, проведенных представителями различных школ и направлений современной экономики и менеджмента. Данное издание будет полезно аспирантам, студентам, исследователям в области практической экономики и менеджмента и всем интересующимся актуальным состоянием и тенденциями развития данного направления науки. Разработка стратегии диверсификации для предприятий топливно-энергетического комплекса Викторова Татьяна Сергеевна канд. экон. наук, доцент ВФ ФГБОУ ВПО МГИУ, г. Вязьма Мушкатова Мария Сергеевна старший преподаватель ВФ ФГБОУ ВПО МГИУ, г. Вязьма В настоящее время для развития топливно-энергетического комплекса предстоит решать крупные задачи в сфере трубопроводного транспорта. Прежде всего, необходимо обеспечить безопасную и надежную работу действующих систем трубопроводов во всей России, Ведь многие действующие трубопроводы уже отработали свой амортизационный срок и требуют проведения ремонтных работ Для проведения ремонта требуется внедрение внутритрубной диагностики и, следовательно. уникальное диагностическое оборудование диагностические снаряды. Благодаря организации внутритрубной диагностики с использованием современных диагностических снарядов, а также разработке и реализации системы ремонтов. можно сократить количество отказов трубопроводов более чем в 5 раз [4]. Следовательно, поставки диагностических снарядов для проведения исследований действующих трубопроводов являются одним из перспективных вариантов развития предприятия нефтегазового комплекса. Для новых трубопроводов очень важно диагностировать состояние и положение трубопровода до начала перекачки нефти, газа или нефтепродуктов. В этих целях внутритрубную диагностику необходимо проводить сразу после завершения испытаний трубопровода. В ближайшей перспективе предстоит строительство ряда крупных нефте- и газопроводов, что вызвано необходимостью создания новых экспортных направлений и организации разработки нефтяных и газовых месторождений в Сибири я на Дальнем Востоке. Одним из направлений стратегическою развития Предприятия топливно-энергетического комплекса может быть определена организация собственного производства запасных частей, узлов и агрегатов для поставляемого оборудования и техники. Главными преимуществами при реализации этого направления для предприятия топливно-энергетического комплекса станут: • сокращение затрат на поставки запасных частей, узлов и агрегатов для проведения сервисного обслуживания ранее проданной техники и оборудования; • сокращение сроков проведения такого рода обслуживания; • возможность обретения дополнительного производственного опыта, который в дальнейшем может быть использован для проведения обслуживания не только техники и оборудования, поставщиком которых выступало Предприятие, но и техники других производителей, что позволит значительно повысить объемы производства сервисных работ [1]. Одновременно организация собственного Производства может в перспективе позволить повысить уровень рентабельности сервисных работ. В основе стратегического направления развития предприятия топливно-энергетического комплекса можно предложить стратегию диверсификации. Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие основные причины диверсификации; • необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели предприятия; • желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; • необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств эта причина определяется тем. что организация имеет несколько направлений деятельности, приносящих стабильно большой объем доходов; • существующие продукты и рынки могут не имен, возможности отвечать задачам роста и прибыльности; • вероятность появления неспрогиозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности и т.д. [1]. Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между ними двумя типами стратегий. Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация развивает направления, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами иди услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. При концентрической диверсификации внутренними средствами такие производства организуются предприятием самостоятельно. Концентрическая диверсификация основана на понимании тою. что ЗВ счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения, либо развивающих имеющие сильные стороны компании. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение длительного срока. Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация развивает направления, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении иди лучшем использовании финансовых ресурсов и т. д. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не имен, достаточного опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь \ правленческих навыков, необходимых для эффективною руководства новым предприятием. Как и любая стратегия, диверсификация имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1). Таблица 1. Преимущества и недостатки стратегий диверсификации Преимущества стратегии диверсификации Недостатки стратегии диверсификации Может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде Новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании Ориентирована на прибыль Подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны е перепадам цен Помотает снижать зависимость от одного продукта или рынка Недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать трут с другом) При ее использовании Возможно возникновение эффекта масштаба и синергии Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей стратегия требует значительных резервов денежных средств помогает повысить кредитоспособность компании При ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые уменьшает и распределяет риск сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения Определим, каким образом предприятием топливно-энергетического комплекса может нивелировать выделенные недостатки стратегий диверсификации. Во-первых, предлагаемое направление развития предприятии уже достаточно хорошо известно, как один из ключевых факторов успеха предприятия нефтегазового комплекса на рынке было выделено наличие определенного технологического опыта компании в сфере проведения сервисного обслуживания поставляемого оборудования. В силу этого такая проблема, как необходимость приобретения новых навыков, в значительной мере является решенной. Во-вторых, новое направление деятельности является Поддерживающим для уже существующих направлений деятельности предприятия топливно-энергетического комплекса. Поэтому снимаются сразу две проблемы: сотрудничества существующего и новою производств и переноса усилий с существующих производств на новое [3]. В-третьих, как правило, предприятия топливно-энергетического комплекса являются достаточно крупными компаниями, обладающее солидными финансовыми резервами, чтобы самостоятельно осуществлять диверсификацию. В результате такие проблемы, как необходимость значительных финансовых резервов, поиск предприятия для приобретения и другие, перестают быть актуальными. Предприятие в силах самостоятельно развивать новое направление деятельности. Следовательно, предлагаемое направление стратегического развития может быть признано перспективным.