|
Рассмотренные выше модели дали ряд положительных результатов. Они стимулировали стратегическое мышление менеджеров и помогли им лучше понять экономические основы их бизнеса.
С другой стороны, этими моделями следует пользоваться с осторожностью. Акцентирование важности динамичного развития предприятий в условиях рынка может привести к тому, что компания начнет вкладывать в новые высоко динамичные сферы бизнеса вместо того, чтобы толково распоряжаться уже имеющимися. Поскольку очень многое в судьбе предприятий зависит от их рейтинга и относительного веса, это может привести к манипулированию, чтобы добиться желанного места на матрице. Дискуссии такого рода имеют тенденцию заканчиваться компромиссом, и в результате большинство подразделений бизнеса может оказаться в центре матрицы, что сделает весьма затруднительным выбор стратегии для каждого из них. И, наконец, эти модели не смогли показать синергизм, т. е. эффект взаимодействия между двумя и более стратегическими подразделениями бизнеса внутри компании. Это делает решения, принимаемые по одному отдельно взятому подразделению бизнеса, по меньшей мере рискованными в отношении других. Всегда существует опасность потерять сферу бизнеса, которая хотя и является убыточной, но дает возможность выживать ряду других.
Планы компании по ее сферам бизнеса позволяют предвидеть общий уровень сбыта и доходов. При этом часто оказывается, что эти цифры ниже тех, которые руководство корпорации хочет достичь, поскольку в планы компании входит ликвидация некоторых подразделений бизнеса. Если возникает расхождение между планируемыми и желаемыми цифрами относительно сбыта и доходов, для ликвидации этого расхождения руководству придется приобретать или развивать новые предприятия и сферы бизнеса.
Это можно сделать тремя способами: изыскать дополнительные возможности для роста имеющихся сфер бизнеса внутри компании (интенсивный рост); изыскать возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельности компании (интегрированный рост); изыскать возможности присоединить к компании предприятия, занимающиеся каким-нибудь другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный рост). Специфические формы, в которые выливаются эти типы роста, рассмотрены ниже.
|
